1.经营管理心得
小企业家除了企业要生存，一般还要“攒本钱”，想要发展还要完成“积累”，这不光是纯粹的“资本积累”。
1、企业家素质培养锻炼 在经营中磨练打拼，不断成熟，对环境、对市场、对企业各方面的认识不断检验和校正，从而不断提高，性格毅力得到磨练，知识不断丰富，处事能力不断增强。企业家的素质不提高，企业发展没有后劲，因此不能忽略经营中的不断总结、学习。
2、资本积累 企业通过不断的投入产出获得价值增长，不断增强资本能力，因此小企业家要善于理财。
3、市场积累 苦心经营，获得或者占领或者不断开拓一方市场、逐渐形成自己的信誉、或者品牌、或者市场影响。除了“利润”“赚钱”以外，这是企业长远发展需要认真考虑的问题。
4、技术水平和管理经验积累 企业的技术水平、管理水平在以后更加严酷的竞争中发挥着不可忽略的作用，因此，技术的不断进步、管理水平的不断提高是必须的。创业的时候您可以是“镰刀加锄头、剪刀加锤子、壮胆子加拍脑子”，但是您必须明确，这样的企业没有强的生存能力。
5、人力资源积累 必须注意到，小企业普遍忽略人力资源，实际上，小企业的经营过程也是一个厉兵秣马的过程，非常锻炼人、培养人。
6、社会关系发展 在经营过程中与客户、与媒体、政府部门、社会团体等等或多或少会有一些接触，利用这些机会，不断培养关系资源，为企业的发展营造一个良好的环境。
2.求助 大神
由《猴子和香蕉》的故事，谈企业文化小故事：猴子和香蕉四只猴子被关到了一个笼子里，由于每只猴子都来自不同的地方，原先互相不认识，所以总是会发生冲突。
前两天，四只猴子总是接连不断地打架。对于这种现象，如果用学术一点的名词来说的话，可以叫“文化冲突”。
两天以后，在笼子的顶上挂了一串香蕉。但是，一只猴子是无法单独拿到这个香蕉的。
于是，四只猴子开始相互协作，取下香蕉来大家一起分享。这个阶段，我们可以说四只猴子有了共同的目标，就形成了一个团队，也可以延伸看作是形成了组织或者是企业。
但过了一个星期以后，情况发生了变化。不管哪一只猴子，每当它快要取到香蕉的时候，都会有一只高压水枪向它喷水，稍不留神，猴子就会摔落到地上。
由于这种情况从无例外，于是，四只猴子都不敢去取香蕉了。企业的成员之间形成了共识。
过了些日子，笼子里又来了一只猴子。它看到香蕉的时候，非常想去取。
但其它的猴子一起来告诉它，香蕉不能取，并且告诉它以前的那些痛苦经历。于是，这只新来的猴子从此就打消了去取香蕉的念头。
企业成员的共识或者共同的意识、行为习惯等可以在企业成员之间通过正式或者非正式的方式延续下去，这个时候，企业逐渐形成了企业文化。又过了几天，又来了一只新猴子，而一只第一批入笼的猴子被带走了。
当然，这只新来的猴子也很想去取香蕉，但其它的猴子，包括那只从来没有上去取过香蕉的猴子都来告诉这只新猴子，不能去取香蕉。企业文化逐渐对员工的行为产生了强大的约束。
经过几次轮换，笼子里的猴子越来越多，而第一批被高压水枪喷过的猴子全部都离开了笼子，但笼子里所有的猴子都知道不能去取香蕉。企业文化的特点是具有延续性，而这种延续，不仅是通过企业的正式沟通渠道，更重要的是在非正式场合的沟通，通过成员之间的相互影响而发生作用。
然而，事实上当第二批进入笼子的猴子不再去取香蕉的时候，管理员已经把喷枪取走了，只是香蕉还是每天挂在那里。但没有一只猴子敢去尝试。
企业文化对企业成员的影响未必都是正面的。思考和评论： 其实，任何组织都是有文化的。
正如上面第一批进入笼子的猴子，虽然经常发生冲突，经常打架，这其实也是一种文化，只是在这种文化中，可能“利己”的成分多一些，“宽容”的成分少一些。有很多人说深圳的城市历史太短，没有形成文化。
其实，深圳这个移民聚集的城市，也有特有的“移民文化”。因此，企业文化的建设，不是一个从无到有的过程，而是一个“让优秀的东西沉淀下来，成为企业的文化财富”的过程。
情感管理是重要的 ——风与太阳比赛寓言的启示 太阳和风看到一个穿着大衣的老人，风说：我能很快地让那老人脱掉身上的衣服。风开始吹起来，愈来愈大，但风愈大，老人把大衣裹得越紧，风败了。
太阳开始露面，以它和煦的阳光照着老人，不一会，老人渐热，脱掉了大衣。太阳对风说：要明白温和与友善有时比愤怒和暴力更强大，更有力。
在我们的工作和生活中，又何尝不应如此呢？无论做什么事情都要认真思考，切不可武断行事。其实，我们的管理工作也应如此，管理工作是一项长期的艰苦的工作，需要付出不懈的努力，过去，有些人所采取的“铁面孔、铁手腕、铁心肠”的工作方法确实能适用于一时，也许能起到一定的震慑作用，但却容易使职工产生强烈的逆反心理，效果只能适得其反，就如前面我们所说的狂风一样，虽然用了很大的气力，却没有达到目的。
我们常看到这样一种现象，有时，在某一个班组出现下班后房门不锁的现象，刚对其批评并宣布处罚后，时间不长又会出现别的房门不锁的现象。一种行为的发生，总有其主客观原因的影响，只有找出发生问题的原因，对症下药，才能取得事半功倍的效果。
我认为，在管理工作上，要多用些感情，以情动人、以情服人，真正使职工感觉到管理人员一直在关心他，爱护他，尊重他，理解他，从而自觉增加工作的积极性和遵章守法的自觉性。“情感是一种巨大的推动力”。
考虑职工在工作中存在的不足和经验，对工作中好的经验和方法要加以鼓励和鞭策，存在的缺点和不足要因势利导，就好象寓言中的太阳一样，用微笑的方式对待生活中出现的一些问题，使之心服口服，积极投入到公司生产、经营工作中去，只有这样管理工作才能有一个新突破。很多年以前的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛大学的图书馆，很多珍贵的书籍在大火中消失，这让很多人痛心疾首。
然而，这场突发的火灾让一名普通学生进退两难。此前，他违反图书馆规定，悄悄把一位牧师捐赠的一本书带出馆外，准备阅读完后再偷偷的归还。
可是，这场大火使这本书成为哈佛受捐的250本书中惟一留下来的珍本。怎么办？这名学生经过一番激烈的思想斗争后，还是敲开了校长办公室的门，说明原因后，郑重地将书还给学校。
校长的举动更让人吃惊，他收下书后对这名学生表示感谢，对学生的勇气和诚实予以褒奖，随后校长又把学生开除出校。 哈佛的理念是：让校规看守哈佛，比用其它东西看守哈佛更安全有效。
3.知识共享对哪些企业更为紧迫
很多人都听说过煮青蛙的故事，这里赘叙一下：将一只青蛙放在大锅里，锅里加水并用小火缓慢加热，青蛙虽然可以隐约感觉到外界温度慢慢变化，却因惰性没有立即往外跳，最后只落得被热水煮熟却不自知的结局。
对企业来说，剧烈的环境变化往往并不是最可怕的，因为炙热大家都可以立即感知，反而是渐热式的改变更难防范。 现在竞争环境就正发生着一场渐热式的改变，在这个变局中，有一个标志性词语：知识经济。
这与其说是一个新概念，不如说是一种竞争环境的改变。在这个环境下，看不见的东西往往比看得见的东西更重要，这无疑对企业经营和管理者是一个极大的挑战。
但已经有很多企业在实实在在的做着一种工作--知识管理。摩托罗拉主管在每季推广的TCS(Total Customer Satisfaction)活动中，主动让员工了解知识管理所推动的共享及创新对组织非常重要，这样跨部门的品管圈活动，可分享知识及整合其它部门意见；IBM则通过建立知识分享和信任的文化，培养员工贡献想法的习惯；麦肯锡的资深管理者会说服专业人员去和他们的同事分享知识和经验，以帮助提升他们的人际网络；惠普建立了专家网络，让遍布全球、拥有个别特殊专业知识的员工能在需要的时候迅速被找到；而台积电的每个新人一入司都会被指派一个资深员工来进行传帮带。
这些都是一些先进的企业在知识管理方面的点滴做法，而这些做法也非常值得目前的很多国内企业加以借鉴和学习。但在以往的知识管理咨询实践中，发现在企业推动知识管理的过程中，还是会遇到形形色色的问题，如：员工没有时间、领导不重视、大家不愿意分享知识、不知道知识管理价值如何评估、不知道到底要管哪些知识，等等。
根据自己的体会，我觉得上述这些问题归根到底就体现为三种障碍：视而不见、见而不行、行而不达。 视而不见--这主要是"不知道"的问题，目前国内还有很多企业不知道什么是知识管理、不知道为什么要知识管理、不知道自己的知识管理做得如何、不知道自己的知识管理存在哪些关键问题。
对这些企业来说，要推进知识管理还需要在基础层面解决认知问题。 见而不行--这主要是"不能够"的问题，目前也有很多国内企业对知识管理这个事情已经形成了共识，但如果做还不是很清楚，比如：不能够明晰影响知识管理企业的整体战略目标和关键战略举措、不能够识别企业的核心知识领域、不能够对这些核心知识领域采取正确的知识管理行动、不能够合理安排和有效执行知识管理行动等等。
对这些企业来说，需要引进外部的知识管理专业服务机构来辅助他们来进行知识管理规划和实施。 行而不达--这主要是"不愿意"的问题，企业已经走上了知识管理之路，但总有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了队，如何保障企业的知识管理能够有一个持续的发展和提升，也是非常重要的一个问题。
在这个方面，既需要借助IT手段让知识管理能够切实落地，也要关注知识管理配套管理制度，关注知识管理的效果评估。 在上面三个障碍中，最难的但也最需要解决的还是第三个--行而不达，这本质上还是一个文化的问题，本篇文章也想重点从这个角度来谈一谈。
事实上，对知识文化塑造问题的越来越重视重视，从很多企业对知识管理咨询的期望中就可以发现，比如某些领导就非常关注也很想了解：知识管理的标杆企业都有什么样的知识文化？它们是如何塑造这样的知识文化的？听到这样的问题，首先是欣喜，欣喜在于已经有越来越多的企业已经不再一谈知识管理就是OA、就是IT，对知识管理的认识更加深入；然后则担忧，担忧在于总会有企业不可避免地抱着"就文化而谈文化"的倾向。 这些问题带给自己的思索则是多方面的，比如：组织文化的内涵是什么？有哪些知识导向的文化？知识文化的核心究竟是什么？知识文化如何塑造？应该采取什么样的步骤？反复思来，觉得有三个方面需要重点抓住：一是知识文化内核；二是知识文化塑造之道；三是知识文化推动之路。
知识文化内核：走出共享困境 记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态： 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好以自己的方式做事而不依赖别人的指导。 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。
真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐好助人。 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事而不是公司目标的达成。
而知识管理，尤其是知识文化的核心可以说正在于组织在知识方面的一种人际活动方式。如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力；二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。
因此，理想的知识文化，我觉得应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。 更直接来说，知识文化的核心就是"共享"，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明。
假设企业中有两名员工，各自所具有的知。
4.企业经营分析的专业知识
运用定量分析、业务分析和行为分析相结合的方法，对企业进行综合分析的一种现代经营分析体系。包括：经营基础分析、财务分析、市场分析、劳务分析、生产分析、物资分析、经营信息管理分析等。具体分析方法都是从会计、统计、工业工程、应用数学和行为科学等学科中借用来的。
分析方法 ①定量分析。企业经营的最终成果，综合地表现在财务报告中。把财务报告中的实物指标和货币指标结合起来，能从不同角度分析企业的经营状况。在定量分析中，通常采用会计和统计的分析方法，如比较分析、因素分析、结构分析、平衡分析和边际分析等。②业务分析。以货币和实物单位表现的各种经营活动结果指标的分析。对于经营分析而言，业务分析要解决的问题是分析产生这些结果的原因──经营活动是怎样进行的。业务分析包括工程分析、管理分析、组织分析等内容。③行为分析。企业的经营活动是根据人的行为进行的，因而人的因素起着决定性作用。人的作用主要指每个人的能力和积极性，而决定集体效率的是管理体制和组织结构。在行为分析中，通常采用行为科学的方法，对个人行为、群体行为，以及产生这些行为的心理进行分析。上述三类方法的结合应用，实际上是把企业看成一个系统，沿着系统的层次由浅入深、由表及里地揭示出企业经营过程中存在的主要矛盾，以便有针对性地提出对策。
特性分析 在经营分析中，通常用收益性、生产性、成长性、流动性和安全性等五个特性概括企业的经营现状。其中的每一特性都用几个不同的指标描述，然后将五种特性绘制成经营分析图（图1），借以判断企业的经营状况。 经营分析图的绘制方法是：先画出三个同心圆，再将其平分为五个区域，分别代表收益性、生产性、流动性、安全性和成长性。同心圆中最小圆代表同行业最低水平，中间圆代表同行业平均水平，又称准线，最大圆代表同行业的先进水平。在五个区域内，从圆心开始以放射线形式分别画出相应的指标线，指标的刻度及同心圆的大小，由相关指标及同行业水平决定。在此基础上，将本企业有关指标分别标在各指标线上，并将各点连接成一封闭曲线。如指标处于标准线以内，说明该指标低于同行业平均水平，需加以改进；如接近或位于最小圆内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；如指标处于标准线以外，说明该指标处于理想状态。不同的指标通过经营分析图反映出企业经营的不同状况，大体可分为：
①稳定理想型（图2）。它表明企业经营素质好，企业应采取积极推进策略，掌握由稳定理想型→成长型→稳定理想型，或稳定理想型→积极扩大型→稳定理想型的一般规律，使企业健康发展。
②保守型（图3）。它表明企业过分强调财务安全，属保守型经营素质。企业应积极改善市场策略，开拓新产品，进行技术改造，促使企业向稳定理想型发展。
③成长型（图4）。这是经营状况处于恢复期，而财务方面未能适应快速发展情况出现的图形。此时企业应注意筹措资金，以适应企业快速发展的需要。
④特殊型（图5）。它是拥有特殊技术的企业所显示出的图形。对此，企业要注意增加销售并积累资金，促其向成长型进而向稳定理想型发展。 ⑤积极扩大型（图6）。这是从量的角度积极扩大时出现的图形。在这种情况下，企业根据详尽的利润计划扩大营业内容，投产高附加值产品，同时注意节约，促使企业向稳定理想型发展，避免向活动型、均衡缩小型转化。
⑥消极安全型（图7）。它表明企业在维持消极经营。这时企业应充分利用财务方面的优势，提高生产、销售、利润等增长率，同时促使企业开发产品，使企业经营向积极扩大型进而向稳定理想型发展。
⑦活动型（图8）。这是企业销售额急速增长时常见的图形。企业应制订长期利润计划，采取严格的成本控制措施，充实企业资金，以促使企业经营由活动型向成长型进而向稳定理想型发展。
⑧均衡缩小型（图9）。这是一种最差状态的图形，所有经营指标都低于标准线，问题成堆，很少有改进、更新的余地。面对这种情况，企业应认真研究其外部环境和内部条件，明确企业的前途。或者设法使企业由均衡缩小型向活动型进而向成长型、稳定理想型发展，摆脱倒闭厄运；或者确认企业无法继续经营，主动申请清算，以图再生。
5.企业管理方面的知识
你好！ 一，知识资产不是简单的说明书、图纸、专利证明，而是至少还包括人力、客户、结构三个方面。
人力资产是指企业员工所具有的各种技能与知识，它们是企业知识资产的重要基础，代表了企业解决问题的个人能力。 而客户资产则指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。
结构性资产是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。 对企业而言，拥有知识资产不是目的，而是要创造价值、获取利润，也就是人们常说的“知识资本化”。
经济学意义上的利润来源于垄断、创新、风险三个方面，而知识管理战略恰恰在加强专业垄断（知识产权）、促进技术创新（专利保护）、降低决策风险（竞争情报）方面有着得天独厚的优势。实际上越来越多的事实表明：企业的利润源正在从有形的产品和服务本身转向与产品和服务密切相关的知识资产上。
美智咨询管理公司曾提出三种知识利润模式[2]：从产品到客户知识、从经营到知识、从知识到产品，预计未来几年将大量出现新的知识赢利模式，同时指出知识赢利的关键在于“公司对知识的认识以及在使用知识和知识创新时所作的不同选择”，也就是说知识只有通过恰当的管理才能创造价值，为企业带来利润。 旨在创造价值的知识管理（Knowledge Management）需要“四轮驱动”，即知识创新、知识共享、知识学习、知识应用。
对于一个组织而言，收集外部的数据、信息收集整理加工为组织内部知识是知识价值循环的第一步；员工掌握这些组织知识，将其内化为员工个人的技能，包括岗位技能、合作技能、决策技能等；有能力的员工在工作中会不断创造新的知识，这时要有工具和渠道让员工个人的知识逐步显性化，成为组织的智慧，为更多人所共享；对于组织而言，一方面可以打造基于知识的核心竞争优势，一方面利用组织知识来为客户和社会创造价值――这就是知识管理的价值链条。 知识是企业的重要资产，组织可以通过创新、共享、学习、应用甚至交易等管理手段创造利润模式，扩大利润空间。
二，客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于1980年代初提出的"接触管理"（Contact Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到1990年代初期则演变成为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务（Customer Care）。
经历了近二十年的不断发展，客户关系管理不断演变发展并趋向成熟，最终形成了一套完整的管理理论体系。 CRM的核心管理思想主要包括以下几个方面： 1. 客户是企业发展最重要的资源之一 企业发展需要对自己的资源进行有效地组织与计划。
随着人类社会的发展，企业资源的内涵也在不断扩展，早期的企业资源主要是指有形的资产，包括土地、设备、厂房、原材料、资金等。随后企业资源概念扩展到无形资产，包括品牌、商标、专利、知识产权等。
再后来，人们认识到人力资源成为企业发展最重要的资源。时至工业经济时代后期，信息又成为企业发展的一项重要资源，乃至人们将工业经济时代后期称之？quot；信息时代"。
由于信息存在一个有效性问题，只有经过加工处理变为"知识"才能促进企业发展，为此，"知识"成为当前企业发展的一项重要资源，信息总监（CIO）让位于知识总监（CKO），这在知识型企业中尤显重要。 在人类社会从"产品"导向时代转变为"客户"导向时代的今天，客户的选择决定着一个企业的命运，因此，客户已成为当今企业最重要的资源之一。
CRM系统中对客户信息的整合集中管理体现出将客户作为企业资源之一的管理思想。在很多行业中，完整的客户档案或数据库就是一个企业颇具价值的资产。
通过对客户资料的深入分析并应用销售理论中的2/8法则将会显著改善企业营销业绩。 2. 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系，如合同签定、定单处理、发货、收款等，而且要包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。
如在企业市场活动、市场推广过程中与潜在客户发生的关系。在与目标客户接触过程中，内部销售人员的行为、各项活动及其与客户接触全过程所发生的多对多的关系。
还包括售后服务过程中，企业服务人员对客户提供关怀活动、各种服务活动、服务内容、服务效果的记录等，这也是企业与客户的售后服务关系。 对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为，这是CRM系统的另一个重要管理思想。
3. 进一步延伸企业供应链管理 1990年代提出的ERP系统，原本是为了满足企业的供应链管理需求，但ERP系统的实际应用并没有达到企业供应链管理的目标，这既有ERP系统本身功能方面的局限性，也有IT技术发展阶段的局限性，最终ERP系统又退回到帮助企业实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的系统。 CRM系统作为ERP系统中销售管理的延伸，借助Internet Web技术，突破了供应链上企业间的地域边界和不同企业之间信息交流的组织边界，建立起企业自己的B2B网络营销模式。
CRM与ERP系统的集成运。
6.关于企业管理知识
什么是管理管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。
管理的本质是协调，协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
企业管理的具体内容：1、计划管理 通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。
2、组织管理 建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标 3、物资管理 对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 4、质量管理 对企业的生产成果进行监督、考查和检验。
5、成本管理 围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、财务管理 对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。
7、劳动人事管理 对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。8、营销管理。
是企业对产品的定价、促销和分销的管理。9、团队管理。
指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。
是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线和管理模块。
7.小企业怎么经营好
人，是企业立足的根本，也是企业发展的根本。
都说人才难找，我却一直认为人尽其才，则皆为人才。就小企业而言，规模虽小，但也五脏俱全，虽然不能象大企业那样每个部门都分的清清楚楚，每个部门要做的事却还是少不了的，只不过经常是一人身兼多职罢了。
有多少能耐就要发挥多少的能量，光靠一个人的能力恐怕是远远不够的。每个人都有长处也都有缺点，长处固然是好的，缺点却是很难避免的，如何在一个小企业发挥大家的长处避开个人缺点，是一个小企业用人的关键。
小企业的生存与发展在很大程度上靠的是销售业绩，所以建立一个有团队精神的销售队伍是小企业用人的重中之重了。利码公司成立于2002年7月，公司成立之初仅仅3个人，尽管系统开发的不错，但由于是新公司，没有名气，所以起初3个月都没有一个客户。
在2003年经历了SARS的洗礼后，公司几乎成瘫痪状态。而仅仅半年之后，利码公司已经拥有100多个客户，近20名员工，业务面覆盖了10几个省份。
原来的老系统也已经完成了升级，快速的发展使得利码公司成为防伪行业的新星，而公司并没有追加1分钱的投资，很多朋友都问是什么让利码有这么大的变化，我告诉他们：利码公司的发展靠的是团队精神。 在SARS时期，由于市场几乎处于停顿状态，公司有了充分的时间来考虑发展，每天大家就凑在一起研究前期混沌不前的原因，并针对每个步骤、每个细节找出解决方案。
在市场开始回复生机的时候，公司的制度已经逐步完善，从新员工的招聘，培训，实习，独立到日常的工作制度，销售计划，人事考核，售后服务；从行政到财务，从宣传到推广，从生产到合作，从规划到发展，公司一个脚步一个脚步的稳中求胜，看似工作速度变慢了，但年底一结算，整个效率都得到了提升，而贯彻在整个工作中的就是一种团队精神。团队精神，我认为就是所有人能够围绕在一个人的身边，象一个家庭一样能够互相理解互相帮助，把个人的优点发挥出来，把个人的缺点逐渐弥补，使整个团队趋向于完美的个体。
首先从招聘开始，我们聘用的员工不一定是能力最强的，但一定要认同我们的价值观念，一定要理解我们的创业想法，能够脚踏实地的从基层开始做，因为目前我们还不需要空降兵，我们遇到很多人开口就是底薪3000，另加各种补助，我说对不起，我很穷，我养不起你，不好意思，我只能给800元不让你饿着冻着，至于其他要靠你自己。当时招聘经常是空手而归，但是我还是坚持我的招人原则。
我告诉他们我的精神是以真诚服务大众，我们的项目是帮助企业解决防伪的，我们的目的就是让更多的消费者能轻松的识别产品真伪，赚钱是我们付出的艰辛的回报而不是人家欠我们的，如果你不能认同这个精神，即使你很有能力，即使你愿意800元来干，我也不接受。试用期1个月只有600元，1个月后你没有完成任务也只有800元，你要是能真的接受了我们的思想，你要是真有为民服务的精神，你就肯定不会每月拿800元。
你找不到客户，我会帮你分析，你做不出业绩，我会帮你分析，你完不成任务，我会帮你分析，防伪的需求很大，企业需要，消费者需要，政府也有很大的需求，我们的项目这么好，你用心做了，没道理做不好。现在，我们的销售人员的月薪都达到好几千了。
OK，招聘完了就是培训，首先是给新员工讲防伪这个行业的历史和现状，学习以前的防伪和现在的防伪产品，让他逐渐的进入这个行业。接着我让四个老员工分别带他一个礼拜，首先是从配合老员工的工作开始，找资料什么的，做做助手工作，看看老员工是怎么工作的，每跟完一个人就让他写个总结，让他写对我们工作的看法和对老员工的个人看法，必须写出3个优点和3个缺点。
老员工也必须给我一个汇报，对这个新员工的看法。这样每个人都带完了，新员工熟悉了整个团队，而所有人对这个新人也有了初步的了解。
最后我开会让大家举手表决这个人是不是合适，大家都通过，那么OK，可以成为正式员工，谁认为不合适，我就让谁再带他一个礼拜，一个礼拜后再问合适不合适，如果还不合适，那就证明这个人不适合我们，我就给他多结算一个月工资。这样一来每个人都能很好的相处，每个人都了解对方的优点和缺点，而且能够很明白这个缺点该怎么改正。
虽然这样公司发展速度慢了，但我们的根扎的很稳，我告诉自己我们是小公司，我们首先就是要把根扎稳扎深。接着是实习，我让这个新人从老员工中选择一个师傅，一个月时间，一个月后进行考核，考核有两部分：文字和语言表达。
文字包括企业文化，企业精神等公司文化内容以及对公司发展的看法和自己的心得体会，不仅仅要写出来，还要流利的说出来；语言表达就是让他说，对公司的了解和对客户的表达，必须达到一个水平，如果达不到要求，这就是师傅的问题，那么他就得再实习一个月，不过我不给工资，工资要由师傅出，因为这个徒弟是你认可的，你认可了就有责任带出来。不然就得你给工资。
所以我的员工成长都很快，感情也都很好。开始正式上班了，我不要求你第一个月就出单，但你必须完成每个月拜访客户的任务，这个技巧师傅应该教过你，我定的任。
