1.如何开展好车间现场改善
开展好车间现场改善方法： 一、各个车间都应该有自己车间的设备台账，管理好自己车间的设备，特别是本车间的设备维护、设备清洁要抓好，车间主任不应该不知道车间有哪些抄设备。
二、现场当班当次都要清扫一次车间卫生，设bai备责任人要及时对设备表面进行清洁。各相关领导巡查时发现要及时提醒当班员工，必要时也可对其处罚，处罚的方式完全可以从绩效奖金中体现，甚至在车间张贴通报都可。
三、车间设备、设备责任人，应该制成表格形式，一份张贴在车间内，一份交给du设备部，这样就算没有了标识牌照样知道责任人是谁。 四、关于机修车间人员在车间现场进行维修后的扫尾工作。
设备更换的备件不得留在车间内，维修区域应该打扫干净，也就是说，人走地面卫生要干净。否则发现就要罚款，罚金可以从当月奖金中扣。
当然，这要值班主任重视，车间主任监督，车间员工举报。要不就罚此zhi设备责任人，除非有人证明是维修人员造成的。
五、安环部每次大检查，似乎都只关注车间外面的安全、环保，至于车间内的检查似乎少之又少。 六、车间现场每个星期都应该进行一次大扫除，包含车间地面卫生、设备表面卫生、车间物资dao摆放等等。
2.急求《现场改善 低成本管理方法》读后感
从1986年开始，《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，“改善”（ Kaizen ）一词，已被公认是一种主要的管理观念。
1993年版的New Shorter Oxford英文词典，收录了“改善”一词（该词典将“改善”定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等）。“改善”终于演变成英文的词汇了。
对“改善”仍然不熟悉的读者，或许会觉得先从“改善”的观念，做一扼要的介绍较有帮助。至于已熟悉“改善”观念的读者们，就将本章作为复习吧！在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。
此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。“改善”的理念是要求我们自己在工作上、社交上及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。
这种观念对许多日本人而言，是天经地义而且随处可见的。甚至，有时连他们自己都不知道，日本人具有这些特质。
以我的想法，“改善”对日本竞争力的提高贡献颇巨。虽然“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”的观念也隐含着：为什么在日本的每一家企业公司，不能永久保持不变。与此同时，欧美的管理界人士则崇尚创新：借科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。
创新现场改善：低成本管理方法。
3.现场改善的内容简介
所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen（持续改进方法）之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。
现场改善（Gemba Kaizen）的定义：
“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”（Kaizen）定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
“现场”（Gemba） 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场（Gemba）、现物（Genbutsu）、现实（Genjitsu），称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。
“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。
Kaizen的字面意义就是：通过改 （Kai），而变好 （Zen）。
实施现场改善遵循的原则：
1丢掉对工艺原有的僵化的看法
2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由
3、不找借口，对现有方法质疑
4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%
5、立即纠正错误
6、不要对Kaizen活动花钱
7、排除障碍，寻找解决方法
8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因
9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意
10、Kaizen的可能性是无穷无尽的
现场改善活动成功推行的十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。
4.什么是精益生产持续改善
所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小（因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本），阻力小（企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实）。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地。
在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题，并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始，故PDCA是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。
改善活动的通常步骤为：
1、确定、测量和分析现状；
2、建立改进目标；
3、寻找可能的解决办法；
4、评价这些解决办法；
5、实施这些解决办法；
6、测量、验证和分析实施的结果；
7、将更改纳入文件；
8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。
5.如何加强自己的管理知识
你好，我来说说：
一、实践中怎么加强：
1、多学习。
2、主动找事做，本人认为一定要主动去挑战！
一个人，一年挑战十件难事，并且以此为荣。
一个人，一年躲避十件难事，并且以此为庆幸。
十年后，你说谁有出息？
3、坚持！一定要把管理进行动底，现在我的工作也是这样，就是坚持把公司用管理来实现公司正常化建设。
二、管理最好的书是：
最最最好的是《成功经理人》请你一定要去看看。看完后，就会喜欢管理！
《谁是最好的管理者》
《卓有成效的管理者》
《21世纪的管理挑战》
从宏观视角挖掘市场机会的《金字塔底部的财富》，新的战略思维模式《蓝海战略》，以及宏碁创始人施振荣的自述《再造宏碁》。
杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇/著 中信出版社，2005年5月
《蓝海战略》
金昌为、莫博涅/著 商务印书馆，2005年5月
《旁观者：管理大师德鲁克回忆录》
德鲁/著 机械工业出版社，2005年9月
《再造宏碁》
施振荣/著 中信出版社，2005年5月
《金字塔底部的财富》
C.K.普拉哈拉德/著 国人民大学出版社，2005年2月
《温和激进领导》
黛布拉·迈耶森/著 机械工业出版社，2005年1月
《论李维》
马基亚维里/著 上海人民出版社，20005年5月
《为什么数字使我们失去理性》
David Boyle/著 西南财经大出版社，2004年5月
《我爱笨老板》
约翰胡佛/著 中国财政经济出版社，2005年8月
《随时准做领导》
谢谢你的问题！
6.工厂管理的基本常识
第一章 总 则
1 为了规范公司的生产现场管理，提高工作效率，创造一个舒适、整洁的环境，特制本办法。
第二章 实施细则
1 质量管理
1.1 认真执行“四检（首检、自检、互检、巡检）”、“三不放过（不查清责任者不放过，不查清事故原因不放过，不落实预防措施不放过）”。
1.2 严格控制工序质量，坚持下道工序是客户，重点控制关键检测点，关键是最后一到工序质量。
1.3 做好文明工作，防止产品磕碰、划伤、防止有遗留的钉子在产品中。
2 工艺管理
2.1 认真执行《工艺作业指导书》。
2.2 熟记工艺作业程序，检查工具和检验仪器。
2.3 检查客户型号和配码规格是否一致。
2.4 发现疑问应及时提请相关部门处理。
2.5 按程序将首件送质检部检测确认合格，并将首件放置于展示台后方可生产。
2.6 严格执行更改文件的规定程序，做到手续齐全，任何人不得擅自修改。
2.7 合理使用设备、工具，保持车间有良好的运行状态。
2.8 对于合理化建议和技术改进，经过评审、批准、试行后，方可纳入技术文件用于生产。
3 定置管理
3.1 生产现场以“5S”为基础，实行定置管理。
3.2 标志正确，半成品分类定置存放，标志醒目、更改及时，清洁无垢，并派专人负责。
3.3 定置摆放，半成品按区域，按类别放置，做到正、直、齐。
3.4 及时检查、勤清理，产品要轻拿轻放，保持物料、产品外观完好。
3.5 帐、物、卡相符，手续齐备。
4 设备管理
4.1 认真填写设备检查保养记录，做到及时填写、字体端正、清晰准确、符合要求。
4.2 按设备特性定人、定机操作。严格按操作说明书规定操作，并经培训合格方可上岗。
4.3 做到“三好”即管好、用好、修好；“四会”即会使用、会保养、会检查、会排除故障。
4.4 做到“四个要求”：完整、清洁、润滑、安全、严格执行设备管理条例，遵守操作规程和维修准则，坚持日擦洗、周维护、月保养的制度，安全可靠、保证运行正常。
4.5 建立设备台帐，完善设备管理。
5 工具管理
5.1 摆放整洁，工具箱内按量具、工具，生活用品分层自上而下存放，做到开箱易取，内外整齐、清洁。
5.2卡物相符，个人长期使用的工具、量具做到卡物相符与设备台帐一致，损坏、丢失工具照价赔偿。
5.3 正确使用工具。在使用过程中做到轻拿、轻放，不碰撞、不敲打、不随意乱放。
5.4 用后应及时归还所借的工具、量具，保持清洁，按号放置。
6 劳动纪律
6.1 坚持两个准点：做到准点上班、准点下班。
6.2 做到五个不准：上班时间不准看书、看报；不准串岗；不准闲谈、大声喧哗；不准吃瓜果食物；未经批准不准擅自离开工作岗位，有事暂时离开岗位须向线组长请假并由组长发放“离岗证”方可离开。
6.3 出入厂门必须佩带厂牌，有事离厂必须请假，经批准后凭“放行条”出门。
7.生产计划管理培训
面向制造业的生产管理培训课程很多，总结一下可以发现，可以成为一个体系，下面的图片希望能够给你一些启发，但是还是想给你提供更多的一些资料：————生产管理系列课程：————1. 5S名言、5S与目标管理、5S推行实务与落实2. 日常管理的导入与落实3. 如何通过消除浪费降低成本4. 现场改善技巧5. 现场安全管理6. 现场品质改善实务7. 如何落实检验管制工作8. 标准工时的设定与应用9. 现场工作排程与排序10. 现场问题分析与解决11. 产能管理与现场控制12. 现场管理干部的角色与职责13. 现场管理干部的领导激励沟通技巧14. 现场管理干部的部署培育与OJT技巧15. 现场干部的团队运作技巧16. 产销计划与管理17. 订单生产管理事务18. 产销问题对策19. 需求计划与管理20. 如何拟定年度生产计划21. 产能需求规划实务22. 生产作业排程与控制技术23. 主生产排程（MPS）24. 如何缩短制造的周期时间25. 及时生产（JIT）26. IE7大手法27. 客户订单交期与生产排程28. 新的生产计划与管理方法29. 多种少量生产管理30. 全面生产保养（TPM）推行事务31. 设备保养与管理32. 设备维修零件（MRO）之存货控制33. 维修管理34. 全面预防保养35. 制程改善与布置36. 工厂不至于物料搬运37. 制造业方针管理38. 制造业目标管理与绩效评估39. 制造成本之降低40. 工厂管理与领导技能41. 限制管理应用在制造业42. 工厂运筹管理43. 如何落实提案改善44. 管理图表制作与活用45. 精益生产46. 事务、间接部门如何推行自主管理的改善活动————质量管理系列————1. 职业质量经理人2. 品质绩效改变3. 全面品质管制（TQM）4. 新品质与新管理5. 品质三步曲6. 6δ管理7. 如何做好品管标准化8. QCC(Quality Control Circle)9. 从产品质量到服务质量10. 品质成本管理11. 提升品质与生产力的最佳方法12. 质量管理的工具和方法13. DOE实验计划14. 新QC七大手法15. 统计的品质管制16. 品质与作业管理17. 管制图与制程能力分析18. 统计制程品管（SPC）19. 品质问题分析与解决程序20. 产品可靠性管理21. 再发防止型品质管理————生产计划与物料控制系列——1. MRP物料需求计划2. MRP制造资源规划3. ERP企业资源规划4. ERP系统导入研讨5. SCM供应链管理6. 运筹管理与物料、采购、仓储、配销咨讯系统7. MPS主生产排程8. BOM制造资料与用料表9. PAC生产作业排程10. JIT及时生产11. 物料计划与管理12. 物料管理系统与制度13. 物料管理与改善实务14. 仓储及料帐管理实务15. 如何做好料帐编码（项目主档及料号编码）16. 用料表（BOM）之设计应用与管理17. 产品资料管理与工程变更（BOM）18. 库存管理19. 如何有效降低存货20. 有效仓储管理与降低成本21. 物料仓储管理与盘点技巧22. 仓储运输管理23. E时代的采购作业管理24. 采购管理实务25. 21世纪采购策略26. 采购成本分析予议价技巧27. 价值工程（VA/VE）管理28. 供应链的供应商管理29. 采购供应链管理30. 采购项目管理31. 采购价值链管理32. 采购目标管理与绩效考评33. 采购稽核与内控管理34. 采购合约管理与法律常识35. 境外采购常识36. 电子化采购37. 电子通信业采购方略与管理实务。
8.生产管理的基础培训有什么
1、消防知识、安全生产培训
通过培训进一步增强了机组人员的安全生产意识和安全消防知识。消防宣传挂图的张贴悬挂工作是提高职工消防安全意识的重要手段，将《中华人民共和国消防法》宣传挂图贴在了车间一进门最为醒目的地方。通过组织培训和挂图宣传的形式，使车间全体职工牢固树立了安全第一的意识，为今后车间的安全管理工作打下了坚实的基础。
2、加强内退返岗职工的培训
对新员工的工作业务技能、安全生产知识等进行实际岗位操作培训。
3、设备保养知识培训
为了保证生产的顺利进行，使生产的产品质量得到有效保障，让车间机台人员更好地了解改造后的设备，对生产设备进行切实有效的维护保养，在生产任务较为繁重的情况下，车间应组织专人编写了相关培训材料，分班组、分时段由各班组长带领本班人员进行培训，并使用日事清按照不同部门班组发布各类培训材料，方便员工随时查看回顾，为车间按计划顺利完成各类生产任务打下了坚实的基础。
4、质量知识培训
质量是企业的生命，为了使机组人员的质量意识得到进一步提高，有效保证车间产品质量，车间应组织生产管理员、修理工和电工等进行质量体系文件培训，向参会人员阐明体系文件培训的必要性和重要性，要求车间全体员工，特别是机台人员要严格按照车间制定的质量方面的文件要求和质控方法对产品质量进行严格控制，使车间的质量管理水平再上一个台阶。
5、标准化知识培训
车间各班组根据上班时间，应组织本班员工在活动分别对质量/环境/职业健康安全管理体系文件进行了深入学习，就有关三标一体理论知识及相关体系文件要求等，向参会人员做深刻详细的讲解，并针对在线产品的质量控制、安全和设备保养三方面围绕车间实际，对与车间生产息息相关的重要体系文件进行学习。
